Supermärkte nutzen häufig ihr Standort-Potenzial
bei weitem nicht aus
Klassisches Controlling kann dies nicht erfassen.

In Handelskonzernen genießen Controller ein hohes Ansehen. Sie sind – wie der Name schon sagt – die Kontroll- und Überwachungsinstanz, . erfassen Umsätze, werten sie aus – quantitativ, vergleichbar und belegbar. Sind die Zahlen an einem Standort gut oder zufriedenstellend, liegen sie über dem Durchschnitt der anderen Märkte, sind Maßnahmen nicht angebracht. Warum auch?

Wenn etwa eine Großfläche in einer besonders stark frequentierten Einkaufslage angesiedelt ist oder nicht mit einem starken Mitbewerber konfrontiert ist, wird die Flächenproduktivität meist weit über dem Branchendurchschnitt von rund 7.300 Mark Umsatz pro Quadratmeter liegen. Dass der Markt weitaus mehr hergeben könnte als der Durchschnitt, vom Standort her eine Flächenproduktivität von bis zu 14.000 Mark erreichen könnte, bleibt im Verborgenen. Ob der Markt an seiner Leistungsgrenze angekommen ist, lässt sich auch anhand qualitativer Kennzahlen nicht genau sagen. Meist wird vom Management erst dann reagiert, wenn der Umsatz zurückgeht. Häufig ist es dann zu spät, weil auch die Kostenstruktur dem Umsatz dann nicht mehr gerecht wird.

Es wird heute noch zuviel Kraft und vor allem Geld in Märkte gesteckt, die keinen Gewinn mehr erzielen, nur um in zwei Jahren einigermaßen wieder in die Gewinnzone zu kommen. Man denke nur an die vielen Umbauten bei SB-Warenhäusern. Sinnvoller wäre es, gerade die im Moment umsatzstarken Geschäfte noch mehr zu unterstützen. Dazu benötigt das Management genaue Daten über Standortanalysen und Vergleichszahlen ähnlicher Märkte. Dem Controlling kommt eine neue Bedeutung zu. Seine Aufgabe: verdeckte Umsätze in umsatzstarken Märkten aufspüren.

Die Ansätze sind vielfältig, in ihrer Summe entscheidend. Bench-Marking heißt das Schlagwort. Noch besser werden als der beste Wettbewerber lautet die Devise. Die Strategie setzt an mehreren Stellen an.

1. Efficient Consumer Response

An ECR führt kein Weg vorbei. Nur so können sich Handelsunternehmen effizienter am Verbraucher orientieren. Dabei muss das Controlling nicht nur die Datenverarbeitungssysteme in das Unternehmen integrieren, sondern auch die relevanten Daten an die Industrie weitergeben.

2. Kundenorientierung

Bei intensiver Kundenansprache sind nachweislich bis zu zehn Prozent Mehrumsatz möglich. Untersuchungen belegen es. Die derzeitige Ertragslage im deutschen Lebensmittelhandel würde ein Handeln nötig machen. Doch wer kennt den Kreislauf nicht: Weniger Verkaufspersonal = weniger Kundenansprache = weniger Umsatz = weniger Ertrag = erneuter Personalabbau. Dabei setzt Kundenorientierung nicht unbedingt auch die Neueinstellung von Mitarbeitern voraus. Das Management muss am vorhandenen Personal ansetzen, es schulen, "aktiver" zu verkaufen. Mit anderen Worten: Auf den Verbraucher und Kunden zuzugehen, anstatt sich "nur" mit der Ware zu befassen.

3. Weiterbildung

Wenn überhaupt, bieten Handelsunternehmen ein bis zweimal jährlich "Pro-Forma-Seminare" für Ihre Mitarbeiter an. Permanente Fortbildung ist nicht angesagt, sie zahlt sich ja ohnehin nur langfristig aus. Das ist ein grosser Fehlschluss. Mitarbeiterschulung motiviert. Wird sie vor Ort – im Markt selbst – angeboten, ist sie praxisnah.

4. Werbung

Eine zu breit angelegte, von Produkten überhäufte Anzeige – mit Aktions- und Normalpreis-Ware – verunsichert den Verbraucher. Weniger ist deshalb oft mehr. Controlling kann durch eine gezielte Werbestrategie die Umsatzzahlen realistischer in Planungen mit einbeziehen.

5. Vision statt Illusion

Wie sieht das Geschäft in zehn bis zwanzig Jahren aus? Diese Frage wird im Handel zuwenig gestellt. Return-on-Investment-, Break-even-point-Analysen sind qualitative Instrumente des Controllings, die bei der weiteren Entscheidungsfindung für langfristige Strategien helfen und einen Blick in die Zukunft geben können.

Auch ist es wichtig, dass Erfahrungskurven und -werte in aktuelle Umsatzplanungen mit einfließen. Diese sollten nicht starr festgelegt sein, sondern laufend an die Marktgegebenheiten angepasst werden können.

6. Imagemarketing

Meist liegt hier bei vielen Unternehmen eine Eigenüberschätzung des Betriebes vor – besonders dann, wenn die Umsatzsituation positiv verläuft.

Trends werden dabei häufig nicht frühzeitig erkannt, Potenziale für die Zukunft in strategischen Entscheidungen nicht mitberücksichtigt. Aufgabe des Controlling kann es hier sein, die relevanten Daten zu verarbeiten und verdichten, um mit dem Management gemeinsam einen Maßnahmenkatalog für die nächsten fünf bis zehn Jahre zu entwickeln. Das klassische Controlling wird somit zur Strategieinstanz im Wettbewerb um Marktanteile und Kunden.

Hans Günther Lemke